ช่วงต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมา หรือเมื่อไม่นานหลังจากสงครามในอิหร่านปะทุขึ้น ผู้บริหารของบริษัท OBO Bettermann ซึ่งเป็นบริษัทขนาดกลางในภูมิภาค Westfalen ได้เรียกประชุมฉุกเฉิน โดยการประชุมดังกล่าวใช้เวลาไม่นาน ก็ได้มีการกำหนดรายการสิ่งที่ต้องทำ (to-do list) ถูกรวบรวมอย่างรวดเร็ว เพื่อตอบสนองต่อผลกระทบทางเศรษฐกิจที่อาจเกิดขึ้นจากความขัดแย้งดังกล่าว แต่ที่สำคัญที่สุดก็คือ ผู้บริหารไม่ต้องกังวลเรื่องการจัดหาพลังงาน เนื่องจากบริษัท OBO Bettermann เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านวัสดุยึดติดแห่งนี้ ได้ติดตั้งถังก๊าซปิโตรเลียมเหลว (LNG) ของตนเอง พร้อมสัญญาเติมก๊าซระยะยาวมานานหลายปีแล้ว ขนาดที่ถังก๊าซนี้ก็เคยถูกใช้เป็นแหล่งพลังงานสำรองเพื่อความมั่นคงในช่วงสงครามยูเครนแล้วด้วย อย่างไรก็ตาม นาย Benedikt Herles หัวหน้าศูนย์ความเชี่ยวชาญด้านภูมิรัฐศาสตร์ (geopolitical) และการป้องกันประเทศของบริษัทที่ปรึกษา KPMG กล่าวว่า บริษัทจำนวนมากไม่ได้ตั้งตัวหรือเตรียมความพร้อมรับมือกับเหตุการณ์หยุดชะงักเช่นเดียวกันกับบริษัท OBO Bettermann และกล่าวเสริมว่า เหตุการณ์เหล่านี้ไม่ใช่เรื่องที่เราคาดเดาไม่ได้ ปัจจุบันบริษัทเยอรมันกำลังเผชิญกับวิกฤตอย่างต่อเนื่อง งานวิจัยที่จัดทำโดยสำนักข่าว Handelsblatt แสดงให้เห็นว่า กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่และขนาดกลางมีปฏิกิริยาอย่างไรกับวิกฤตต่างๆ ในขณะนี้ผลกระทบจากสงครามเป็นหัวข้อหลักในการประชุมคณะกรรมการและฝ่ายบริหาร อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ที่เพิ่มขึ้นเป็นประเด็นสำคัญอันดับต้นๆ ที่สร้างความกังวลใจให้กับฝ่ายบริหารมาโดยตลอด ดังที่ปรากฏในผลสำรวจล่าสุดจากบริษัทที่ปรึกษาอย่าง KPMG และ PwC

เนื่องจากความไม่แน่นอน และภัยคุกคามที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องมานานกว่าสิบปีแล้ว ได้แก่ (1) การผนวกไครเมียโดยสหพันธรัฐรัสเซียในปี ค.ศ. 2014 ตามมาด้วย (2) การถอนตัวออกจากสหภาพยุโรปของ สหราชอาณาจักร (Brexit) (3) สมัยที่นาย Donald Trump เข้ารับตำแหน่งประธานาธิบดีสหรัฐฯ ครั้งแรก (4) สงครามยูเครน (5) การกลับมาของ ปธน. Trump ในสมัยที่สอง (6) การเรียกเก็บภาษีศุลกากรกรีนแลนด์ และล่าสุด (7) ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่มีผลกระทบที่คาดเดาไม่ได้

บริษัทข้ามชาติเยอรมัน: อยู่ในภาวะวิกฤตตลอดเวลา

นาย Matthias Zachert ซีอีโอของบริษัท Lanxess กล่าวว่า “ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา เราเผชิญกับวิกฤตการณ์ต่อเนื่องที่มีความรุนแรงอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน” การขาดแคลนพลังงาน การหยุดชะงักของห่วงโซ่อุปทาน และต้นทุนการจัดซื้อที่พุ่งสูงขึ้น ส่งผลกระทบต่อบริษัทต่างๆ ในทันที บริษัท Lanxess เจ้าพ่อวงการเคมีภัณฑ์ที่มีศูนย์กลางตั้งอยู่ในเมืองโคโลญ ได้จัดตั้งทีมและขั้นตอนการทำงานเพื่อรับมือกับสถานการณ์วิกฤตไว้อย่างดี เมื่อสงครามกับอิหร่านเริ่มต้นขึ้น คณะทำงานเฉพาะกิจ (Taskforce) ถูกจัดตั้งขึ้นภายใน 24 ชั่วโมง โดยประกอบด้วย สมาชิกคณะกรรมการและผู้บริหารจากฝ่ายห่วงโซ่อุปทาน การจัดซื้อ การผลิต และการขาย นับตั้งแต่นั้นมา Taskforce ได้วิเคราะห์สถานการณ์ด้านอุปทานทุกวันและต้องเตรียมพร้อมตัดสินใจอย่างรวดเร็วตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น จนถึงขณะนี้บริษัท Lanxess ยังไม่ประสบกับปัญหาการขาดแคลนวัตถุดิบ แต่ราคาวัตถุดิบพื้นฐานกลับเพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก นาย Zachert กล่าวว่า “เราเห็นได้อย่างชัดเจนในทันทีว่า เราต้องตอบสนองด้วยการปรับขึ้นราคาของเราเองอย่างรวดเร็ว” แต่ในกรณีที่การขึ้นราคาทำได้ยากหรือขึ้นราคาได้ไม่เพียงพอ ต้นทุนจะต้องถูกลดลง และต้องทำอย่างรวดเร็วเช่นกัน นาย Carsten Spohr ซีอีโอของ Lufthansa ได้นำเสนอแผนรับมือวิกฤตต่อพนักงานของสายการบินเมื่อวันอังคารที่ผ่านมา โดยสายการบินกำลังพิจารณาที่จะระงับการบินของเครื่องบิน 20 ลำในเบื้องต้น เนื่องจากต้นทุนเชื้อเพลิงที่เพิ่มขึ้น อันเป็นผลมาจากสงครามในอิหร่าน จำนวนการระงับการบินอาจเพิ่มขึ้นเป็น 40 ลำ หากภาระดังกล่าวทวีความรุนแรงขึ้นไปอีก การระงับการบินอย่างรวดเร็วในขณะที่สายการบินกำลังดำเนินการเต็มกำลัง จะไม่สามารถทำได้หากฝ่ายบริหารของ Lufthansa ไม่มีแผนรับมือวิกฤต และกระบวนการตัดสินใจที่เหมาะสม ในฐานะสายการบินที่ดำเนินงานทั่วโลก ผู้จัดการความเสี่ยงของสายการบินต้องเตรียมพร้อมรับมือกับสถานการณ์หยุดชะงักที่อาจเกิดขึ้นได้อยู่เสมอ

การจัดการความเสี่ยง: การจัดการความคิดในเชิงสถานการณ์

นาย Herles ผู้เชี่ยวชาญจาก KPMG อธิบายว่า บริษัทต่างๆ สามารถใช้ประสบการณ์ที่ได้รับจากวิกฤตการณ์ในอดีตเพื่อนำมาเตรียมพร้อมรับมือกับความปั่นป่วนครั้งใหม่ได้ ซึ่งต้องอาศัยการบริหารความเสี่ยงที่ดีเพื่อให้สามารถนำมาใช้ตอบสนองวิกฤตการณ์ได้อย่างรวดเร็ว เขาแนะนำให้บริษัทต่างๆ สร้างโครงสร้างถาวรเพื่อคาดการณ์ความเสี่ยง และเตรียมพร้อมรับมือกับผลที่ตามมา นาย Herles กล่าวว่า “หากทำอย่างถูกต้องสามารถจัดการความปั่นป่วนได้อย่างมีประสิทธิภาพ และบริษัทต่างๆ สามารถฟื้นตัวจากวิกฤตได้อย่างรวดเร็ว” จากการสำรวจของ KPMG พบว่า 94% ของบริษัทเยอรมันมองว่า ตนเองได้รับผลกระทบจากความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ แต่มีเพียงแค่ ¼ เท่านั้นที่คิดว่า ตนเองมีการบริหารความเสี่ยงของตนเองเพียงพอแล้ว โดยสิ่งที่จำเป็นก็คือ

(1) ความรับผิดชอบที่ชัดเจน : ตำแหน่ง “ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายภูมิรัฐศาสตร์” ไม่ใช่สิ่งจำเป็นอะไรมากนัก แต่ควรมีบุคคลภายในบริษัทสักคนที่รับผิดชอบในด้านนี้ และเป็นผู้ประสานงานทุกอย่างหากมีวิกฤตเกิดขึ้น จากมุมมองของนาย Herles บทบาทนี้เหมาะสมที่สุดที่จะมอบให้หนึ่งในสมาชิกคณะกรรมการบริหารที่มีทีมงานเฉพาะจากแผนกต่างๆ รับผิดชอบไป

(2) ทีมงานข้ามสายงาน: แทนที่แต่ละแผนกจะทำงานแยกกัน บริษัทควรวิเคราะห์ผลกระทบทางภูมิรัฐศาสตร์เชิงบูรณาการ โดยมีผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสายงานและภูมิภาค อย่างที่บริษัท Lanxess มีทีมงานเฉพาะกิจที่ทำหน้าที่ตรวจสอบผลกระทบจากความขัดแย้งทางการค้าระดับโลก ในขณะที่อีกทีมหนึ่งมุ่งเน้นไปที่สถานการณ์ภาษีศุลกากรในสหรัฐอเมริกาโดยเฉพาะ

(3) วิเคราะห์ตัวชี้วัดเบื้องต้นอย่างรวดเร็ว: ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ร่วมมือกับสถาบันวิจัย และนักวิเคราะห์การเมืองอื่นๆ เพื่อระบุความเคลื่อนไหวตั้งแต่เนิ่นๆ นาย Herles กล่าวว่า “ในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ บริษัทต่างๆ ถูกจู่โจมด้วยข่าวสารและพาดหัวข่าวมากมายทุกวัน นั่นทำให้การทำความเข้าใจแนวโน้มเบื้องหลังความเคลื่อนไหวเหล่านี้ และห่วงโซ่แห่งเหตุปัจจัย (chains of cause) รวมถึงผลกระทบอย่างรวดเร็ว และทำให้สามารถตัดสินใจดำเนินการได้อย่างเหมาะสมนั้น มีความสำคัญมากยิ่งขึ้น”

(4) การทดลองคิดในรูปแบบของสถานการณ์จำลอง : การพัฒนาสถานการณ์จำลองถือเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่สำคัญที่สุด ไม่เพียงแต่สำหรับความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเมื่อวิกฤตการณ์ทางภูมิรัฐศาสตร์ปะทุขึ้นแล้วด้วย ความขัดแย้งในตะวันออกกลางบังคับให้บริษัทต่างๆ ต้องวิเคราะห์สถานการณ์จำลองอย่างต่อเนื่อง เช่น สงครามที่ยืดเยื้อจะส่งผลอย่างไรต่อห่วงโซ่อุปทาน สินค้าคงคลัง และผลกำไรสุทธิ เป็นต้น

ผู้จัดการระดับสูงของบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งในเยอรมนีกล่าวว่า “แน่นอนว่าเราไม่ได้ตกอยู่ในภาวะวิกฤตตลอดเวลา แต่เราก็ต้องพยายามตัดสินใจอย่างรอบคอบ และคิดถึงสถานการณ์ต่างๆ อย่างเป็นระบบ” โดยเขาขออนุญาตไม่เปิดเผยชื่อในการอธิบายการบริหารความเสี่ยงของบริษัท และได้ยกตัวอย่างเรื่องภาษีศุลกากรให้ทราบ โดยในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ผู้จัดการระดับสูงรายนี้ทำงานอยู่ มีคณะทำงานเฉพาะกิจที่ประชุมกันทุกวันหรือหลายครั้งต่อสัปดาห์มาตั้งแต่ปลายปี ค.ศ. 2024 เพื่อวิเคราะห์ผลกระทบของภาษีศุลกากร โดยเน้นที่สหรัฐอเมริกาเป็นหลัก มีทีมงานหลักที่ประกอบด้วยพนักงานประมาณสิบกว่าคน และมีบุคลากรจากฝ่ายขาย จัดซื้อ และโลจิสติกส์ อีกเกือบ 50 คนที่พร้อมให้คำปรึกษา ผู้จัดการอธิบายว่า Taskforce ได้สร้างเครือข่ายที่กว้างขวางกับผู้มีบทบาททางการเมืองและสถาบันต่างๆ รวมถึงผู้เชี่ยวชาญภายนอกใน สหรัฐอเมริกา ยุโรป และจีน รวมถึงตลาดสำคัญอื่นๆ ซึ่งช่วยให้กลุ่มสามารถล็อบบี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งทำให้ได้รับข้อมูลอย่างรวดเร็วและโดยตรง สมาชิกคนอื่นๆ ทำการคาดการณ์ระยะสั้นและระยะกลางเกี่ยวกับการพัฒนาตัวทางภูมิรัฐศาสตร์ และใช้ข้อมูลเหล่านี้ในการพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และสถานที่จัดจำหน่ายต่อไป

ห่วงโซ่อุปทาน: ยังขาดความยืดหยุ่นอยู่

สงครามอิหร่านสร้างแรงกดดันอย่างมากต่อห่วงโซ่อุปทานของบริษัทต่างๆ การปิดช่องแคบฮอร์มุซกำลังทำให้เกิดการขาดแคลนสินค้าอุตสาหกรรมที่สำคัญบางอย่างในประเทศแถบเอเชีย วิกฤตการณ์นี้จะเผยให้เห็นว่า บริษัทต่างๆ ได้ทำให้ห่วงโซ่อุปทานของตนมีความยืดหยุ่นมากขึ้นหรือไม่ ซึ่งเป็นสิ่งที่หลายบริษัทตั้งใจจะทำ หลังจากปัญหาคอขวดที่เกิดจากการระบาดของเชื้อไวรัสโคโรน่า โดยผลการศึกษาหลายฉบับสรุปว่า ปัจจุบันยังขาดความยืดหยุ่นอยู่ บริษัทที่ปรึกษา Deloitte และสหพันธ์อุตสาหกรรมเยอรมนี (BDI - Bundesverband der Deutschen Industrie) สรุปไว้ในการวิเคราะห์ร่วมกันว่า “บทเรียนที่ได้รับจากประสบการณ์การระบาดของโควิด-19 ยังไม่ถูกนำมาใช้อย่างเพียงพอ และการเตรียมความพร้อมอย่างเหมาะสมสำหรับวิกฤตในอนาคตยังขาดหายไปอีกหลายส่วน” ทั้งนี้ มีบริษัทเพียงส่วนน้อยเท่านั้นที่ได้บูรณาการระบบเตือนภัยล่วงหน้าเข้ากับห่วงโซ่อุปทานของตน และพัฒนากลยุทธ์เพื่อรับมือกับเหตุการณ์หยุดชะงักได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น จากงานวิจัยของสหพันธ์กลุ่มโลจิสติกส์ ผู้จัดหาและผู้ซื้อขายวัตถุดิบทางเศรษฐกิจ (BME – Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) ได้ระบุว่า ปัญหาคือ แม้ว่าบริษัทต่างๆ จะรักษาความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับผู้ผลิตโดยตรง แต่พวกเขามักไม่ทราบว่าเกิดอะไรขึ้นในห่วงโซ่โลจิสติกส์ต้นทาง และด้วยเหตุนี้จึงไม่ตระหนักถึงความเสี่ยงในส่วนนั้น

วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs): หลายบริษัทกำลังกลับมาสะสมสินค้าคงคลัง

เพื่อป้องกันตนเองจากปัญหาการขาดแคลนวัตถุดิบ บริษัทต่างๆ ยังคงพึ่งพาเครื่องมือที่ง่ายที่สุด ซึ่งนั่นก็คือ การเติมสินค้าคงคลังด้วยวัตถุดิบและชิ้นส่วนต่างๆ สำหรับบริษัท OBO Bettermann ก็ทำเช่นเดียวกัน นาย Ulrich Bettermann ประธานกรรมการบริหารบริษัท OBO Bettermann ซึ่งตั้งอยู่ในเมือง Menden ในภูมิภาค Sauerland ผู้เชี่ยวชาญด้านระบบติดตั้งระบบไฟฟ้ากล่าวว่า “เรามีสินค้ามูลค่า 240 ล้านยูโร และวัตถุดิบกึ่งสำเร็จรูปมูลค่า 100 ล้านยูโรอยู่ในสต็อก”

นอกจากนี้ บริษัท OBO ยังได้เสริมสร้างความยืดหยุ่นด้านพลังงานในช่วง 4 ปีที่ผ่านมาออกไปอีกด้วย นาย Bettermann กล่าวว่า “ปัจจุบัน ทั่วทั้งกลุ่มเราผลิตไฟฟ้าเองเกือบ 50%” และพลังงานส่วนที่เหลือก็จะทยอยหาทางให้สามารถพึ่งพาตนเองได้ โดยไม่ต้องพึ่งพาน้ำมันและก๊าซอีกต่อไปเรื่อยๆ นาย Bettermann ยังมีแผนจะขึ้นราคาสินค้าอีกด้วย ซึ่งแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงปฏิกิริยาลูกโซ่ที่เกิดจากสงครามในอิหร่าน ปัจจุบันบริษัท OBO ต้องซื้อพลาสติกและเหล็กในราคาที่สูงขึ้นอย่างมาก ซึ่งแน่นอนว่าบริษัทไม่ได้ต้องการแบกรับต้นทุนเหล่านั้นเองต่อไป

บริษัทที่บริหารแบบธุรกิจครอบครัวหลายแห่งพบว่า ตนเองอยู่ในสถานะที่มั่นคงขึ้นนับตั้งแต่รัสเซียโจมตีประเทศยูเครน และตั้งแต่ประสบกับปัญหามาตรการภาษีและการคว่ำบาตรของสหรัฐฯ อย่างไรก็ตาม สงครามอิหร่านยังคงเป็นความท้าทายสำคัญสำหรับพวกเขา พวกเขาส่วนใหญ่ยังขาดทีมบริหารจัดการวิกฤตขนาดใหญ่เหมือนกับบริษัทใหญ่ และต้องรับมือกับสถานการณ์ไปทีละวัน นาง Alexandra Kohlmann กล่าวว่า “เราไม่มีอิทธิพลต่อทิศทางหรือความรุนแรงของผลกระทบจากสงคราม ดังนั้น ในฐานะบริษัท เราต้องปรับตัวให้เข้ากับความเป็นจริงที่เกิดขึ้นในระยะสั้น” เธอเป็นทายาทรุ่นที่สองของบริษัท Rowe ผู้เชี่ยวชาญด้านน้ำมันเครื่องและสารหล่อลื่นในรัฐ Rheinland-Pfalz เธอกล่าวอีกว่า พวกเราเหมือนนั่งอยู่บนที่นั่งด้านข้างคนขับ ที่ไปไหนก็ต้องไปด้วย นับตั้งแต่สงครามเริ่มต้นขึ้น โทรศัพท์ที่บริษัท Rowe ก็ดังไม่หยุด นาง Kohlmann อธิบายว่า “การประชุมและการสอบถามจากลูกค้าและผู้ผลิตที่เกิดขึ้นอย่างกระทันหันกำลังใช้ทรัพยากรที่มีของส่วนใหญ่” ความขัดแย้งได้ก่อให้เกิดความไม่แน่นอนอย่างมากในตลาด ซึ่งมีแนวโน้มที่ความขัดแย้งนี้จะเติบโตขึ้น บริษัท Rowe กล่าวว่า เราได้เรียนรู้มากมายจากช่วงที่มีการจัดการกับโรคระบาด COVID-19 อย่างประสบความสำเร็จ โดยการกระจายความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานและรักษาความมั่นคงด้วยสัญญาในระยะยาว แต่แม้กระนั้น ตอนนี้วันส่งมอบสินค้าขั้นกลาง ก็ยังล่าช้า ซึ่งทำให้การส่งมอบสินค้าของบริษัทเราต้องล่าช้าตามไปด้วย โดยสถานการณ์ในปัจจุบันได้รับการประเมินใหม่ทุกวัน นาง Kohlmann กล่าวว่า “สำหรับเรา คำถามสำคัญคือ จะสามารถส่งมอบสินค้าได้ตามคำสั่งซื้ออย่างน่าเชื่อถือหรือไม่ และในราคาเท่าไหร่” ซึ่งนักธุรกิจหญิงรายนี้เริ่มมองอนาคตว่า มีความไม่แน่นอนสูง และกล่าวส่งท้ายว่า “สถานการณ์อาจเลวร้ายลงอย่างมากในช่วงเดือนพฤษภาคม”

(แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ Handelsblatt เดือนเมษายน 2569)